一、酒店应用
1、酒店与SCM
 scm从企业的长远发展着眼，综合考虑经营目标、组织架构、管理体制、员工素质等因素，选择适用的SCM管理方法和技术。可供选择的方法主要有即时管理(JIT，Justtime)制度、快速反应(0R，QuickResponse)策略、有效客户响应(ECR，EffectiveCustomerResponse)流通模式、配送资源计划(DRP，DeliveryResourcePlanning)解决方案等，可供选择的技术主要有电了数据交换(EDI，ElectronicDataInterchange)、销售点管理(P0S，PointofSales)、电脑辅助订货(CAO，ComputerAssistantOrder)、电子订货系统(EOS，ElectronicOrderSystem)、事先出货通知(ASNS，AdvanceShippingNotices)、电子转账(EFT，ElectronicFundTransfer)等。
海尔集团自1999年起实施以“集中采购，集中配送，集中储运”为主要内容的供应链再造工程，构筑以“一流三网”(以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络)为主要特色的供应链管理模式，呆滞物料降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金由1999年的15亿元下降为2001年3亿元，库存周期从30天缩减为7天，大幅度降低了供应链成本。这一经验非常值得酒店企业借鉴。
现阶段，酒店企业供应链再造至少应做到：
（1）推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节——库存物流，按需求定供应，以信息换库存；
（2）再造销售模式和采购模式，逐步实现在线、实时的电子销售和在线、实时的电子采购并不断提高其份额，向科技要效率，从市场争效益；
（3）以经营模式的转变为契机，推动整个管理模式的变革和优化，巩固扩展供应链再造的成效。
 scm2、实行酒店物流外包
物流外包也称“第三方供应链管理”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，其动因主要有：
（1）改善其物流能力，以获得和保持竞争优势
（2）建立低成本的物流系统，以增加其产品或服务的利润；
（3）与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持这种有利地位。
专家预测，未来第三方物流的发展方向是出现更为专业的物流服务，例如酒店物流、医院物流等。酒店企业可立足于自身的供应链管理需求，在各种层次上与第三方物流公司合作。例如，在初级层次上，可委托外包公司确定和安排一批物料的最佳运输方式，利用其批量购买、集中配载的运输能力，大幅度地降低单位运输成本。在中级层次上，可委托外包公司设计、协调和实施供应链管理系统，分享专业知识、信息网络和分销网络，低成本地获得运输、仓储等基础物流服务和配套的增值物流服务。在高级层次上，可与外包公司结成一体化、持久性战略联盟，从一揽子的物流解决方案中获得全方位的物流增值服务，达到增强供应链系统的可靠性、持续提高客户服务水平、实现更有效的成本管理的综合效果。酒店企业实行物流外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、客户服务、数据管理与分析6个方面做综合评估，择优遴选适宜的外包公司。
3、建立酒店物料配送中心
根据GB／T183542001，配送(distribution)是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动：配送中心(distributioncenter)是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：a)主要为特定的用户服务；b)配送功能健全；c)完善的信息网络；d)辐射范围小；e)多品种，小批量：f)以配送为主、储存为辅。
酒店企业建立酒店物料配送中心，可有以下三种方式：
（1）自建。由于所需投资总额较大、建设周期偏长，在目前条件下不宜普遍采用这种方式；
（2）改建。即对制造企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业现有的物流设施、设备和网络实施资产并购或资产置换，进而改造成为技术先进、功能完善、管理创新的配送中心，采用这种方式可以缩短建设周期；
（3）联建。即与工业企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业联合建立全新、现代化、公司制的配送中心，采用这种方式可以分摊投资金额。第二种方式挖掘了原有企业资源存量的潜力、有后发优势，第三种方式汇集了联建各力资源增量的合力、有整合优势，因而都值得提倡。
酒店物料配送中心的配送经营活动在性质上属于共同配送(JD，jointdistribution，即由多个企业联合组织实施的配送)，其经营模式应重点考虑以下5个方面的内容：
（1）合理定位配送区域，对不同的区域实行差别性的配送政策；
（2）适度细分配送客户，对不同的客户采取差别性的配送方式；
（3）认真筛选配送品种，确定最适宜的配送清单并根据市场动态不断优化配送服务的成本—收益组合；
（4）精心策划配送方案，总体原则是既要严格遵循配送政策、又要尽量满足客户需求；
（5）合理控制库存，以保障销售、降低成本。
酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存或微库存运作；在客户基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单位酒店，应重点拓展；对酒店行业以外的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。值得一提的是，单位酒店以类似于供应链中零售商的身份加盟酒店集团建立的酒店物料配送中心，这可能是加快我国酒店业集团化、网络化、现代化的一个有效途径。
二、服装应用
 scm1、我国服装业的三种竞争形态
我国服装业基本上形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯•邦威”。他们所面临的竞争十分激烈。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。
2、目前我国服装企业供应链管理存在的问题
我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
(1)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：(a)在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。(b)面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。
(2)有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”)的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
(3)供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
(4)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。
3、实施供应链管理对服装企业的重要意义
 scm现代服装业的特殊性，决定了其需要高度快速反应的现代物流系统支持。供应链管理在服装业中的应用，有效地消除生产地和消费地之间的时间和地域隔阂，能很好地创造服装的时间价值和空间价值，即能降低由于缺货、剩货和库存引起的成本，更重要的是能提高服务水平，增加客户满意度，提高服装企业的竞争优势。主要是因为：
(1)服装业的特点决定了服装品牌营销中的供应链采用牵引式(Pul1)的运作方式，其驱动力来源于最终的消费者，由消费需求牵动服装品牌经营者，进而牵动服装制造商、面辅料供应商等。引人供应链管理可以使服装品牌营销更快、更准确地对消费者的需求作出反应。
(2)引人供应链管理可以使总的供应链管理成本下降，从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商到服装零售商都能获取更多利润，从而使最终消费者获得更多实惠。
(3)由于整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，对于服装品牌供应商和零售商来说。引人供应链管理可以共享有效而快速的销售、库存和运输等信息，对服装销售作出快速反应。
(4)引入供应链管理可以使库存保持在最低和最有效的水平。服装零售商可通过多次和小批量进货，减少销售差的货品，多进销售好的货品，并经常更新货品。
(5)引人供应链管理可以提高服装制造商的准时交货率。
(6)引人供应链管理可以使服装品牌企业和供应商、零售商之间建立起更巩固而长远的协作关系。
(7)引入供应链管理可以根据消费者的需求逐步实现服装定制化服务。
对服装企业来说，通过良好的供应链管理。可以在品牌进入新市场、开发新产品、开发新的零售渠道、改善售后服务、提高消费者满意程度，以及降低库存和物流成本、降低单位服装生产成本、提高工作效率等方面获得满意的效果。
4、我国服装企业实施供应链管理的对策
供应链管理的本质是通过供应链的整合为顾客创造价值，从而实现企业的持续盈利和发展；一家企业的竞争力充分体现在如何合理选择顾客、识别顾客需求、并且有效地提供产品满足这种需求的过程上面；供应链管理模式是有效地计划、执行、控制这个过程的资源组织方式。供应链管理模式是基于企业面临新的竞争环境，企业为了提高顾客需要的响应能力、降低成本、提高利润，以及传统的管理模式不适应新形势的需要，应运而生的；供应链管理模式带来了企业运营管理模式质的变化，有效地促进企业竞争力的提升。与目标匹配的供应链管理强调对核心竞争能力的认知，并通过长期不懈的努力加强这个核心竞争能力，以及通过供应链协同来增加业务弹性，同时通过信息化以达到不间断的流程优化，因此，本文提出了针对服装类企业供应链管理的4大要点。
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。最终而且应该是最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。前面的篇幅已多处提到：特定的消费群体具有特定的消费需求，需要不同的企业运营管理模式以对应。正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式需要做出调整。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
第二个要点是企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业的企业。供应链环境下，企业构建核心竞争力的原因有两方面，其一是生存需要，供应链环境下供应链各个环节都是经优胜劣汰的竞争幸存下来的企业，只有建立不可替代的稀缺的资源和能力，才能在供应链环境下生存，构建核心竞争力就是构建不可替代的稀缺的资源和能力；其二是供应链控制的需要，只有具备对最终消费需求及产业供应链其它成员必需的资源和能力，才能控制整个供应链。
服装是一种产品差异化很高的行业，再加上服装产品的消费者偏好又具有明显的个性化和多样性的特点，所以差别化战略就成了服装行业打造名牌精品的具有吸引力的竞争策略。品牌经营就是差别化战略的重要表现形式。成功的差别化可以使服装企业提高产品的价格、增加销售量、获得消费者对其品牌的忠诚。正如被誉为“定位之父”的杰克•特劳特所言：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”
 scm在服装行业国际化、同质化竞争的大背景下，服装产品的质量与创新已不是获取持续竞争优势的关键因素，战略性品牌的塑造与管理才是建立顾客忠诚、赢得市场竞争地位的核心问题。我国服装企业国际经营经验严重欠缺，世界知名品牌极少，这与我国世界服装大国的身份极不相称。当今，我国的服装产业已全面进入了以品牌竞争为核心的新时代，培育国际化知名品牌是我国服装品牌发展的必然趋势。我国服装企业在充分发挥自己以往优势的同时，必须看清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；革新机制，积极拓展思路，学习和引入西方先进的管理与品牌操作经验，争取在国际服装市场上赢得长久的竞争优势。
当然，品牌的培育是一个系统工程，名牌的诞生更是需要时间来进行印证。所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，就成就不了真正的品牌。世界服装品牌的成长已经有100多年。世界十大服装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。而我国的服装品牌发展至今才二十多年。所以，我国的服装企业千万不能操之过急，不能急功近利；要专心致志，首先在自己领先和在行的细分市场之内耐心寻找、挖掘商机；要有长期打算和长期战略规划；要从内功练起，借鉴西方国家已经成形的先进的品牌运作模式，最终打造出我国本土的强势原创品牌。
同时，我们还要避免走入一种误区，那就是不具体情况具体分析，一轰而上。什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。后配额时代，我国服装业要两条腿走路，既要利用机遇全力发展贴牌生产，也要面对挑战积极自创品牌。作为具备条件的优势企业，要想突破同质化迷局，走国际化道路，必然要打造自主品牌。而许多不具备条件的加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增。非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。只有这样三管齐下，三头并进，才能确保我国在继续保持服装大国优势的同时，开始向服装强国方向有力地进军。
国际一流服装品牌都是内在因素（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深层次的文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），这三者的结合体。当耐克的勾形商标，与优质的、品种多样的、包含卓越技术的运动鞋相结合时，耐克运动鞋就是杰出的、优秀的、运动型的、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋的、创新的、积极的象征。
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链的协同、集成程度不断得以增强。企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门的基础建设，职能化的分工在早期阶段增进了企业的专业效率，促进了企业生产力的提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细的职能分工阻碍了信息的流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能的集成块，使物料管理、制造管理和分销的功能得以进一步加强；但是部门的本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革，企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争；接下来的竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求的快速变化，企业开始与上下游的企业在某些环节上联合起来，分享信息，共同应对问题；到了供应链管理的成熟阶段，企业与企业之间的竞争让位于供应链与供应链之间的竞争，企业的边界越渐模糊，供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力。通过供应链联盟的协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突的解决能力、减少外在因素的影响及其造成的风险的效果。表中概括了供应链协同前后的不同点的诸方面。
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比较项目
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传统
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供应链协同
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存货管理方式
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独自努力
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共同消除供应链的存货
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整体成本方式
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企业成本最小化
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供应链的成本效率
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时间水平
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短期
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长期
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信息分享与监视程度
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限制于目前交易
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要求于规划与监视流程
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通路阶层间的协调程度
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通路间交易的单一接触
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同层级与不同层级间的多重接触
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共同规划
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以交易为基础
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持续进行
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公司哲学的兼容度
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不相关
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至少在关键关系上兼容
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供货商数目
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多，增加竞争与分散风险
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少，增加协调
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通路领导
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不需要
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需要，具协调功用
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分享风险与报酬的程度
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独自享有
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长期的风险与报酬分享
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作业、信息与存货流动的速度
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仓库导向（储存、安全存量）
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跨供应链的快速响应
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